為什麼你的公司裡聽不到真話？警惕老闆身上的「隱形傲慢」

一個老闆剛創業時，什麼都願意聽，誰的話都能進耳朵。

但是做著做著，有了成績，有了光環，身邊人越來越多，掌聲越來越多，真實資訊反而越來越少。

最危險的傲慢，不是拍桌子罵人，不是到處吹牛，而是表面謙虛，內心只想找人證明自己是對的。

這種隱形的傲慢，會悄無聲息地把你從現實中托離地面，把真話擋在門外，把整個組織推向一種失真狀態。

很多老闆到我這裡來上課、來諮詢，開口說的是「史老師，我來請教你」，但只要聊上幾分鐘，我就能感受到，他不是來聽不同觀點的，而是想從我嘴裡聽到一句話：「你看，你的判斷其實是對的。」

這就是隱形傲慢的起點。

我在訓練營裡講過「影響領導者決策成功的十個心理障礙」，隱形傲慢就是其中之一。

它可怕之處在於：從外表上很難看出來。

很多企業家的言行是禮貌的、克制的，甚至是客氣的，他會點頭，會微笑，會說「你講講看，我聽聽不同意見」。但他真正關心的，不是這件事情到底怎麼才更合理，而是你講的，到底能不能證明他當初的判斷是正確的。只要跟他原有的判斷不一致，他的本能反應不是「我是不是哪兒看錯了？」，而是「你是不是沒理解我？你是不是還不夠成熟？」

話沒明說，態度已經給出答案。

從心理結構上看，這種傲慢往往不是自信，而是恐懼。很多人以為傲慢的人很篤定，其實恰恰相反，他越需要別人證明他是對的，說明他內心越不確定，越慌張。

所以隱形傲慢本質上，是一種自我保護機制。

承認自己錯了太難、太痛，於是乾脆否定所有不符合自己認知的資訊。久而久之，人就不再是向現實學習，而是讓現實向自己妥協；決策也不再是在不同方案中選擇最優，而是在不同說法裡挑一個最順耳的。

我一直強調一個概念，叫做「操之在我」。

真正成熟的領導者，習慣把一切結果先落在自己身上。

不是問「他們怎麼這麼笨」，而是問「我是不是哪裡沒看清」；

不是問「市場怎麼這麼差」，而是問「在這樣的現實中，我的決策模型是不是落後了」。

隱形傲慢，恰恰就是把「操之在我」反過來的那一瞬間。從此之後，所有問題都變成了別人不懂、環境不好、下屬不給力，而你自己，永遠是那個早就看明白的人。

心理上的障礙，很快會變成組織上的生態。

一個老闆只要開始用是否贊同我來判斷一個人是不是「懂事」「成熟」，組織就會自動調整自己的生存邏輯。敢提不同意見的人，會慢慢選擇沉默；真正有能力、又看得見問題的人，會把能量用在別處，最後往往用在離開你這裡。

留下來的是什麼人？

一類是真心認同你、願意跟你一起成長的，這當然是好事；

但另一類，是那些很快就學會了怎麼把話說得讓你舒服的人。

於是，企業內部的資訊開始分層：

最底層的，是現場的真實情況：客戶抱怨、流程卡點、產品缺陷、組織摩擦；

往上走一層，是被修改過的可向上報告版本：問題簡化，矛盾淡化，數字調整；

到了你面前，往往只剩下一個讓你聽了不會太難受、又好像還能接受的故事。

你看到的是故事，不是現實。

你表面上每天都在了解情況、聽匯報，但你看到的是一塊塊被人擦乾淨、打了柔光的玻璃，而不是粗糙的水泥地面。

當我看到一個公司裡，老闆習慣說「這些人就是不行」、「我身邊怎麼沒有高手」、「為什麼關鍵時候只有我扛」，我心裡大概有數：這個組織裡的真話，應該已經消失了很久了。

一個聽不到真話的企業，和一個沒做預算的企業一樣，表面看什麼都有，實際上都是憑感覺在飛。預算是讓數字說真話，隱形傲慢則是讓數字也學會說假話。

隱形傲慢不會單獨出現，它往往掛在其他幾種心理障礙上。

第一種，是位置感的缺失。

很多人當上老闆之後，一方面享受權力帶來的光環，一方面又在關鍵決策上退縮，把最難的選擇推給團隊，把最大的責任攤給環境。

嘴上說你們給我方案，我來拍板，但真到拍板那一刻，又希望有人跳出來說你是對的。

這時，傲慢和逃避是綁在一起的。

既想當永遠正確的人，又不願承擔可能犯錯的位置。你越不肯面對自己的位置，越需要用傲慢來維持心理平衡。

第二種，是對安逸的誤解。

有些老闆做到一定程度，會在心裡給自己一個該享受一下的理由：「也該放鬆放鬆了，反正公司已經這麼大了。」

這種放鬆很快會傳導成一種信號，老闆沒有繼續往前衝的決心，組織自然也就不會再持續進化。

當你開始給自己找安逸的理由，你就很難再聽進那些讓你不舒服的真話。

因為真話意味著要改變、要調整、要動刀子，而這一切都和「放鬆一下」的願望相衝突。

第三種，是道德幻覺。

很多企業家會把做個好人和做好企業混為一談，把讓別人喜歡我當成最高追求。

於是，他更在意團隊對自己的評價，而不是決策是否真的對企業長期有利。

這時，隱形傲慢換了一身衣服，變成了道德優越感，「我是一個很講情義的人，我怎麼可能錯呢？」

但經營不是靠情懷在跑，經營是一個不斷面對人性、面對利益、面對現實的過程。你越是沉浸在我是好人的幻覺裡，越容易對現實的灰度視而不見。

第四種，是對理想的執念。

有些人心裡有一個非常理想化的企業畫面。

員工都自覺、客戶都懂事、合作方都講誠信，只要大家品行端正、互相尊重，一切就會自然變好。

現實當然不會照著你的理想演。

一個只允許出現理想畫面的老闆，很快就會拒絕承認現實中的髒亂差；

一旦現實和理想衝突，他會本能地選擇站在理想那一邊，再用各種解釋把現實硬掰過去。

這些心理障礙疊加在一起，就構成了隱形傲慢的深層結構。

你不是故意傲慢的，你只是一步一步、不知不覺地，把自我感受放在了現實真相之前。

那怎樣從這種隱形傲慢裡走出來？

我不太相信靠自我說教就能解決問題，我更相信的是三個落到日常行為裡的動作。

第一個動作，是承認我看不見的，比我看見的多。

我在《戰國策・齊策四》中看到過一句話：「是以君王無羞亟問，不愧下學。」

你在公司裡的位置越高，你直接看到的一線細節就越少。

你對世界的理解越強勢，你的盲區就越大。

所以，真正有心力的領導者，不會逞強去裝什麼都懂，而是習慣把一句話掛在嘴邊：「這塊我不懂，你來教我。」

你每說一次，組織就向你打開一扇窗；你每逞一次強，組織就給你關上一扇門。

第二個動作，是用制度替代個人好惡。

我在很多企業裡反覆強調：不要指望採購的道德自覺，要靠制度設計，讓他知道踩線的代價是什麼。

不要以為關係好就不會亂來，要讓所有人知道，公司裡敬畏的是規則，而不是某個人的情緒。

當組織對制度有畏懼，對人有安全感時，真話才有落腳點。

如果大家只對你的臉色有畏懼，對制度沒感覺，他就不會跟你講真話，只會盯著你想聽什麼。

第三個動作，是給真話降成本。

真話之所以在很多組織裡很少，不是因為沒人懂，而是因為說真話的成本太高了。

如果一個經理在會上提了一個和你不同的觀點，結局往往只有兩種。

要麼被你當場上課，以後他就不再多嘴；

要麼被你貼標籤成太理想化、不理解大局，慢慢被邊緣化。

久而久之，大家學會了一個簡單的生存策略，「我就講到老闆能接受的程度，剩下的我自己消化。」

你想要的是真話，就要願意為它買單。

有時候，這個買單就是忍受自己幾分鐘的不舒服，讓一個和你意見不同的人，把話講完，把邏輯講清楚。

你每一次壓住自己的傲慢，組織就多一寸真實的空間。